STRATEGIZING & ORGANISATION


Warum wir im Zeitalter der digitalen Transformation anders Planen und umsetzen

agile Strategie und Planung

„Strategizing“ 

Die aufwändige mehrjährige Finanzplanung steht längst nicht mehr im Mittelpunkt von Strategiediskussionen – und das mit Recht! Im Zeitalter der Digitalen Transformation, das wesentlich von disruptiven Entwicklungen geprägt ist, gewinnt Strategizing zunehmend an Bedeutung. Hiermit werden Projekte gleich mit Budgetplanungen und Revisionen verknüpft nach dem Modell des Agilen Projektmanagements.

1. Transparenz

Fortschritt und Hindernisse der Strategieumsetzung werden regelmäßig und für alle sichtbar festgehalten.

2. Überprüfung

In regelmäßigen Abständen werden die Umsetzungserfolge beurteilt, die Rahmenbedingungen bewertet und die nächsten Strategie-Meilensteine fortgeschrieben. Die Zyklen dazu sind branchenspezifisch alle vier oder sechs Monate in einer neuen Review-Runde.

3. Anpassung

Der Strategiefahrplan und die Budgets für die strategischen Maßnahmen werden nicht ein für alle Mal festgelegt, sondern kontinuierlich konkreter gestaltet und entsprechend angepasst.

Strategizing reduziert die Komplexität der Umsetzung nicht, sondern strukturiert sie in kleinere und weniger komplexe Bestandteile.

Damit jedoch Agilität nicht in Chaos und operative Hektik mündet, bedarf es eines klaren und von allen getragenen Verständnisses vom Sinn und Wertekanon der Organisation: Was für ein Unternehmen wollen wir sein? Was sind unsere Kernkompetenzen – heute und in der Zukunft?

Und genau so wichtig: Was sind wir nicht!

Organisation

Disziplin zur Selbstführung: 
Kein leichter Weg 

Wenn unsere Berater mit Ihnen zusammenarbeiten, adressieren wir im Kern vier zentrale Arbeitsthemen.

Dabei kann als Ergebnis auch eine Kombination aus unterschiedlichen Führungsmodellen stehen. So finden beispielsweise eher hierarchische Modelle für die Abwicklung traditioneller Geschäfte ihren Einsatz, während Innovationseinheiten mit temporären Arbeitsteams und agilen Netzwerken ihre Strukturen selbst finden und damit parallel zum Unternehmenserfolg beitragen.

1. Selbstführung

des Einzelnen und der Teams. Das setzt entsprechende Kompetenzen, eigene Motivation und ein gutes Vertrauensklima voraus.

3. Führung

durch den Kunden

… in dem Produkte, Leistungen und Wertschöpfungsprozesse im intensiven Dialog mit den Kunden entstehen. Hierzu sollten möglichst viele Mitarbeiter in unterschiedlicher Intensität und in verschiedenen Rollen Erfahrungen im Kundendialog gewinnen
können.

2. Mitarbeiter-Führung

… also kollegiale Beratung mit Ideen und Handlungs-optionen. Die Führungskraft bewährt sich als unterstützender Entwicklungsbegleiter, Impulsgeber und Netzwerker

4. Kompass-Führung

… mit einem Leitstern zur Orientierung,  wofür das Unternehmen steht, welche Zielsetzungen es gibt und welche Werte im Fokus stehen.