STRATEGIZING & ORGANISATION

Warum wir im Zeitalter der digitalen Transformation anders Planen und umsetzen

agile Strategie und Planung

“Strategizing”

Die auf­wän­di­ge mehr­jäh­ri­ge Finanz­pla­nung steht längst nicht mehr im Mit­tel­punkt von Stra­te­gie­dis­kus­sio­nen – und das mit Recht! Im Zeit­al­ter der Digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on, das wesent­lich von dis­rup­ti­ven Ent­wick­lun­gen geprägt ist, gewinnt Stra­te­gi­zing zuneh­mend an Bedeu­tung. Hier­mit wer­den Pro­jek­te gleich mit Bud­get­pla­nun­gen und Revi­sio­nen ver­knüpft nach dem Modell des Agi­len Projektmanagements.

1. Transparenz

Fort­schritt und Hin­der­nis­se der Stra­te­gie­um­set­zung wer­den regel­mä­ßig und für alle sicht­bar festgehalten.

2. Überprüfung

In regel­mä­ßi­gen Abstän­den wer­den die Umset­zungs­er­fol­ge beur­teilt, die Rah­men­be­din­gun­gen bewer­tet und die nächs­ten Stra­te­gie-Mei­len­stei­ne fort­ge­schrie­ben. Die Zyklen dazu sind bran­chen­spe­zi­fisch alle vier oder sechs Mona­te in einer neu­en Review-Runde.

3. Anpassung

Der Stra­te­gie­fahr­plan und die Bud­gets für die stra­te­gi­schen Maß­nah­men wer­den nicht ein für alle Mal fest­ge­legt, son­dern kon­ti­nu­ier­lich kon­kre­ter gestal­tet und ent­spre­chend angepasst. 

Stra­te­gi­zing redu­ziert die Kom­ple­xi­tät der Umset­zung nicht, son­dern struk­tu­riert sie in klei­ne­re und weni­ger kom­ple­xe Bestandteile.

Damit jedoch Agi­li­tät nicht in Cha­os und ope­ra­ti­ve Hek­tik mün­det, bedarf es eines kla­ren und von allen getra­ge­nen Ver­ständ­nis­ses vom Sinn und Wer­te­ka­non der Orga­ni­sa­ti­on: Was für ein Unter­neh­men wol­len wir sein? Was sind unse­re Kern­kom­pe­ten­zen – heu­te und in der Zukunft?

Und genau so wich­tig: Was sind wir nicht!

Organisation

Disziplin zur Selbstführung: Kein leichter Weg

Wenn unse­re Bera­ter mit Ihnen zusam­men­ar­bei­ten, adres­sie­ren wir im Kern vier zen­tra­le Arbeitsthemen.

Dabei kann als Ergeb­nis auch eine Kom­bi­na­ti­on aus unter­schied­li­chen Füh­rungs­mo­del­len ste­hen. So fin­den bei­spiels­wei­se eher hier­ar­chi­sche Model­le für die Abwick­lung tra­di­tio­nel­ler Geschäf­te ihren Ein­satz, wäh­rend Inno­va­ti­ons­ein­hei­ten mit tem­po­rä­ren Arbeits­teams und agi­len Netz­wer­ken ihre Struk­tu­ren selbst fin­den und damit par­al­lel zum Unter­neh­mens­er­folg beitragen.

1. Selbstführung

…des Ein­zel­nen und der Teams. Das setzt ent­spre­chen­de Kom­pe­ten­zen, eige­ne Moti­va­ti­on und ein gutes Ver­trau­ens­kli­ma voraus.

3. Führung

durch den Kunden

… in dem Pro­duk­te, Leis­tun­gen und Wert­schöp­fungs­pro­zes­se im inten­si­ven Dia­log mit den Kun­den ent­ste­hen. Hier­zu soll­ten mög­lichst vie­le Mit­ar­bei­ter in unter­schied­li­cher Inten­si­tät und in ver­schie­de­nen Rol­len Erfah­run­gen im Kun­den­dia­log gewin­nen
können.

2. Mitarbeiter-Führung

… also kol­le­gia­le Bera­tung mit Ideen und Hand­lungs-optio­nen. Die Füh­rungs­kraft bewährt sich als unter­stüt­zen­der Ent­wick­lungs­be­glei­ter, Impuls­ge­ber und Netzwerker

4. Kompass-Führung

… mit einem Leit­stern zur Ori­en­tie­rung,  wofür das Unter­neh­men steht, wel­che Ziel­set­zun­gen es gibt und wel­che Wer­te im Fokus stehen.